インサイドセールス部隊における目標設定

インサイドセールス部隊でも、フィールドセールスと同様に目標設定を行います。しかし、インサイドセールスの目標設定には、フィールドセールスとは違う視点が必要であることを覚えておかないといけません。

アポイント数のみを目標に置くのはNG

フィールドセールスの目標設定の際には、受注件数や受注金額といった指標が使われる場合が一般的です。しかし、この真似をして、インサイドセールス部隊においてもアポイント数だけを目標に置いてしまうと、おそらくインサイドセールスの活動は失敗に終わるでしょう。

ここで、改めてインサイドセールスの役割をおさらいしてみます。求められているのは、大きく4つの役割です。

・マーケティングとの連携

インサイドセールスはテレアポと違い、一方的な都合でアポイントを打診しません。相手の状況に応じた対応を行っていき、基本姿勢は、顧客の課題解決に役立てないかという奉仕の精神です。言い換えれば、コンシェルジュ。そのため、顧客のダイレクトな声、課題やニーズをヒアリングすることができます。その声をサービスに取り込んだり、各種マーケティング施策に反映したりして、本当に顧客に求められる価値や情報を届けます。

リードマネジメント(リードナーチャリング / クオリフィケーション)

インサイドセールスにて、リードクオリフィケーション(見込み客選別)を行い、見込客の情報が少なくステータスが低いと判断された場合には、BANT情報の確認などヒアリングを実行しリードナーチャリング(見込み客育成)を行います。この様にリードマネジメント(見込み客管理)全体を実行することがインサイドセールスの中心業務となります。

CRM実行(データベース化)

インサイドセールスによって、顧客との対応履歴や基本情報(会社概要などのプロフィール情報)はもちろんのこと、各ステータス情報(BANT情報などのプロファイル情報)やステータス毎の移行期間、移行率などをデータベース化(DB)していくことが非常に重要です。このDBが蓄積することで中長期的な売上シミュレーションを立てることができます。

フィールドセールスとの連携

インサイドセールスを導入する一番の目的は、成約数のアップ、売上の向上です。インサイドセールスにてナーチャリングしたリードを、フィールドセールスにトスアップすることが最終的なインサイドセールスの役割です。また、フィールドセールスが商談を行い成約に至らなかった場合に、再度インサイドセールスにてリードナーチャリングを行っていくケースもあり、インサイドセールス=フィールドセールスの連携は、インサイドセールスの効果を測定する上でも肝となります。

インサイドセールス独自のランクを作る

インサイドセールスにおいて、アポイント数だけを目標数値に置いてしまうと、アポイントの基準に満たない見込み客をフィールドセールスに渡してしまうなど、リードクオリフィケーションが二の次になってしまい、見込み客側にもフィールドセールスにも迷惑を掛けてしまいます。また、オペレーターが「アポイントを取らなければ」という思考になってしまった場合、まだ確度は低いけれど悩みを抱えている、長い目で見れば良質な見込み客との電話をないがしろにしてしまうことも起こりえるのです。

こうした「すぐにはアポイントや成約に繋がらないけれど有効な活動」を評価するために用意したいものは、見込み客のスコア(ランク)です。MA内で「メールを開封したら●点」「LPへ来たら●点」といった要領で付けられるスコアとは別に、インサイドセールス内でのランクを付けることが望まれます。

なぜなら、「A企業のBさんは、メールを一度開けただけだからMA内でのスコアは低いけれど、その後インサイドセールスが電話をして、多くのことがヒアリングできた」といった場合があるからです。インサイドセールスにおけるランクは、「見込み客がWeb上でどのような行動を取ったのか」ではなく、「オペレーターがどれだけその見込み客のことを知れているのか」によって振り分けるべきです。

長期的な視点でオペレーターの活動を評価すべし

そのため、インサイドセールス部隊を設置する際に、プロジェクトオーナーはインサイドセールス内における見込み客のランクの振り分け基準を明確にしておくことを推奨します。たとえばA〜Dランクとし、「導入時期が聞けたらC」「1ヶ月以内に導入を検討していて、競合企業も明らかになっている場合はA」のように、です。

ただアポイント数を目標にするのではなく、ランクを上げられる活動がどれだけできたか、といった部分を評価できる目標を作ることで、オペレーターもアポイントを取り急ぐことはなくなるでしょう。また、もしもオペレーターがアポイント数を増やすために無理矢理のアポイントを取ってしまった場合は、マイナス評価とみなすといったことも、時には必要かもしれません。こうした、独自の指標を作ったり、長期的な成果を追う活動まできちんと評価することは、インサイドセールス部隊にとってとても大切です。

BtoB企業では、製品・サービスの検討から導入決定までに複数人が介在し、さらに企業の予算内という枠組みがあるなど、BtoCの商品に比べて複雑な意思決定プロセスがあります。こうした営業プロセスにおいては、「以前は導入を諦めたけれど、あのとき相談したC社さんの担当の方がとても丁寧だったからもう一度相談しよう」といったことが、半年後や一年後に往々にして起きるもの。広告やCMではなく、「あのときあの担当の方が良くしてくれたから」という体験が、見込み客を何より強く惹き付ける力になるのです。 アポイントをどれだけ取れたのかではなく、どれだけのお客さんと接点を持ち、そのお客さんのことをよく知れたのか。こういった目線での目標を用意することができれば、オペレーターもモチベーション高く、見込み客との関係性構築に取り組めることでしょう。